摘要：2021年12月，江苏省建设工程造价管理总站、江苏省工程造价管理协会组织对《江苏省工程造价咨询业务指导规程》（2006版）进行了修编，形成《江苏省工程造价咨询业务指导规程》（2021版），进一步明确了工程造价咨询成果质量控制规程，以及建设工程各阶段咨询业务操作规程等。工程造价咨询质量控制规程中，明确了项目负责人应具备的条件、项目负责人岗位职责、项目负责人复核内容及复核方法等。实际工作中，项目负责人发挥了组织实施咨询服务的主要作用，但仍存在疏于管理、三级复核流于形式等问题，未能调动项目负责人的主观能动性。如何让项目负责人在项目实施过程中有效发挥其应有的作用，已成为目前造价咨询单位迫切需要解决的问题。

关键词：发挥；项目负责人；作用

引言

根据《江苏省工程造价咨询业务指导规程》（2021版），专业咨询员对咨询项目完成自校后，应将造价咨询成果交给项目负责人复核，项目负责人复核完成，再交给咨询单位技术负责人审核，即一个项目要经过“三级复核”才最终将报告书底稿及其他相关成果文件提交咨询企业负责人签发。“三级复核”中，项目负责人起着非常关键的作用。首先，造价咨询企业要对一个咨询服务项目委派并授权一名项目负责人，项目负责人由具备与咨询服务项目相关专业技术水平及能力的注册一级造价工程师担任，并负责履行咨询合同，主持项目咨询业务开展；其次，项目负责人还要对专业咨询员提交的专业成果进行复核，负责整个项目的咨询服务质量。

项目负责人在项目的实施过程中起着举足轻重的作用，下面本人结合工作实践，谈谈项目负责人如何在项目实施过程中发挥其应有的作用。

一、项目负责人负责项目的现状及原因分析

项目负责人在项目管理中存在疏于管理、三级复核流于形式、专业咨询员“一杆到底”、专业咨询员之间缺乏沟通交流等现象，这些现象在咨询单位较普遍。项目负责人不能按《江苏省工程造价咨询业务指导规程》（2021版）真正发挥其作用，究其原因，主要有：

1、实际工作中，咨询单位技术负责人通常将项目安排给项目负责人，项目负责人再按项目的具体情况安排到专业咨询员。但有的咨询单位的项目负责人并不参与项目组其他专业咨询员的收入分配，很难调动项目负责人的积极性。

2、项目负责人需要具有注册一级造价工程师执业资格的人员担任，但中小型造价咨询单位就那么几个一级造价工程师，有的一级造价工程师本身在手项目就比较多，难以再抽出精力负责其他专业咨询员正在实施的项目。

3、项目负责人在安排好项目组有关专业咨询员后，仅仅组建“QQ”群或微信群是不够的，“QQ”群或微信群对于传递项目信息、发送文件很方便，但信息“碎片化”，不便于项目的协作和项目信息数据的整合，项目负责人缺乏基于共享的工具对自己负责的项目进行有效的管理。现在咨询单位做的许多全过程咨询服务项目，从前期工程咨询，到招标代理，再到过程跟踪审计和结算审核。咨询服务战线拉长了，咨询服务过程中形成了大量的咨询服务资料和成果文件，不同咨询服务类别的专业咨询员通常也不一样，而且全过程咨询服务形成的成果文件环环相扣，如果没有一个共享协作平台，过程成果性文件只能存放于专业咨询员各自电脑中，带来资料搜索、收集整理的困难和麻烦。即使咨询服务单位花大气力搭建了共享协作平台，但因咨询员工作习惯以及共享协作平台本身的缺点，不能在项目实施过程中使用这一平台，仅仅将其作为开始节点和最终成果文件“流程”的工具。

4、项目负责人一旦深入到具体的项目管理中，咨询服务过程中的“大事小情”便成了项目负责人的日常工作，委托人要向他发送文件、传达指令，专业咨询员要向他汇报工作，于是从项目统计汇总，到项目编制或审核，再到会商、协调，直至最终的咨询报告，都由项目负责人亲自过问和把关，甚至亲力亲为，项目负责人不累成“狗”才怪。项目负责人的“保姆式服务”，使他本人在负责项目的过程中分身乏术，这不利于项目组人力资源的合理调配，也不利于专业咨询员自身业务能力的提高。

5、项目负责人事中不过问，事后复核时马虎了事，咨询服务成果质量难以得到保证。项目负责人在项目实施过程中，如果能做到事前有计划，事中督促检查，且做到心中有数，同时参与到重大事项的决策，那么项目负责人的复核结果“水到渠成”。复核前所有问题都解决了，项目负责人复核时不再费劲，更不必“伤筋动骨”。

6、项目部各成员做项目时，各负其责，资源不共享，难以形成合力，项目组呈一盘散沙状态。项目负责人安排好项目后，项目部各成员便“各人自扫门前雪”，你不管，我不顾，等到委托方催促结果时，不是土建算量还没完成，就是安装计价还未进行，整个项目的进度参差不齐，造成委托人对咨询服务质量“差评”。

7、咨询单位以项目及项目负责人为纽带将各个部门联系在一起，即一个项目从接洽、合同签订到最终档案的移交应该“一气呵成”，但咨询单位各部门之间信息不共享，项目信息和有关数据不断统计，不断重复，不断更新，造成资源的不断浪费。

8、项目负责人负责的项目完成了，也就完事了，不分析得失，不总结提高，无积累、无沉淀，不能提供给咨询单位可借鉴的过往经验。较多的“专家级”项目负责人因循守旧，通常不愿意共享他们的知识和经验，无法将项目实施过程中形成的经验转化为企业和集体智慧，对企业知识管理缺乏贡献意识。同时，大多数造价咨询企业缺乏可实现共享的项目管理平台，新员工刚开始工作时不知所措，工作过程中靠自己的悟性“摸着石头过河”，悟性高则成长快，悟性低则难当大任，员工对企业的认可度和归属感怎么可能提高。

二、项目负责人在项目的分配与安排方面应如何发挥作用

项目负责人在项目的分配和安排是否得当，将直接影响项目实施的效果和最终咨询服务质量。项目负责人在项目分配和安排时应做到以下几点要求，方能在项目实施过程中发挥其应有的作用：

1、一个项目通常分为若干个单项工程，一个单项工程又分为若干个单位工程。项目负责人将项目合理分配和安排到专业咨询员，是能否顺利完成咨询服务合同的基础。项目负责人在分配和安排前，首先应对整个项目的概况有个大致了解，包括规模、结构形式、专业等，其次梳理项目的难点、重点和注意点，以便在项目分配和实施过程中做到心中有数。

2、项目负责人了解了项目的大致内容后，将各单位工程的咨询任务安排到每个专业咨询员。专业咨询员熟悉了解各自咨询服务内容后，项目负责人召集项目组所有成员开一个碰头会，会上项目负责人统一讲解委托人的要求，以及这个项目的难点、重点和注意事项，并让项目组的各位专业咨询员发表意见和想法，再针对专业咨询员发表的意见和想法适当调配专业咨询员。项目咨询任务布置完毕，项目负责人要针对单位工程名称、规模、对应的专业咨询员等对整个项目做个汇总，并根据委托人的要求做好实施进度计划。

3、项目开展过程中，项目负责人应与各专业咨询员保持沟通，要求专业咨询员随时记录并汇总好项目实施过程中遇到的问题和困难，如图纸设计是否到位，建筑与结构图是否有矛盾，有无技术难点等。

4、一个项目通常由不同专业的多位咨询员共同协作完成，项目负责人应加强监督检查，协助解决专业咨询员遇到的困难和难题，同时项目负责人还应跟踪管理到位，及时纠偏。

三、项目负责人在“三级复核”时如何发挥作用

项目负责人对自己负责的项目进行最终复核是保证咨询成果质量的关键步骤，同时“三级复核”也是咨询单位常抓不懈的工作重点。

下面本人从量、价、费容易发生差错的几个方面，探讨一下项目负责人在项目复核时的方法。

1、工程量复核：工程量的正确性将直接影响工程造价的准确性。首先，用对比法筛选出重大误差，纵向与以往同类型工程进行比较，横向与本项目其他单项工程对比，如有偏差，应着重分析偏差原因；其次，做好有关数据经济指标分析，包括钢筋、模板、混凝土、外墙面积、内墙面积等建筑经济指标，当某个指标严重偏离经验值时，应分析原因，若不能找出原因，则应采取详细审查的方法进行复核。

详细复核时，应先复核是否存在漏项，漏项一般由专业咨询员疏忽大意造成漏算，多人分工、划分不清也有可能遗漏一部分工程量，专业咨询员缺乏施工经验也会导致漏算施工过程中必须考虑的措施费用。有无漏项复核后，再复核工程量计算方法或图形算量中的计算设置等。对于一些设计图纸中可能没有的构件，但在预算或结算中都应该考虑的相关构件，如构造柱、过梁、腰梁、马镫筋、防水附加层、止水钢板以及地方质量通病防治措施等，项目负责人应认真复核。对于做法不详细或不明确的，项目负责人应要求专业咨询员及时向设计院提出疑问。

2、综合单价的复核：首先逐条复核清单特征内容及组价，检查清单特征有无描述不详细或错误之处，重点复核严重偏离市场价的综合单价。针对材料单价，应复核材料单价的计算依据。墙地砖、卫生洁具等材料品牌、型号和参数不同对材料价格影响较大，对于这类材料应在各自清单及清单总说明中准确描述。

3、狭义的取费费率审核，首先要求费率正确，其次要求统一。如果将取费延伸到结算审核中，项目负责人应重点复核结算费用的计算是否具备充分的理由和依据，并检查不同签证或变更对相关事项的描述是否存在矛盾。

四、咨询单位应如何促进和保证项目负责人负责好项目

项目负责人管好项目需要做的事情很多，管与不管区别也很大，如何促进和保证项目负责人管好项目，咨询单位还要做到以下两点：

1、从制度入手，促进项目负责人制真正落实

目前大多咨询单位的项目负责人采用的是指派制，因项目负责人比专业咨询员要多付出时间和精力，多付出却不增加收入，没人愿意白干活，“专家级”造价人员并不情愿担任项目负责人。这在招标代理项目上表现得尤为明显，按规定招标代理项目的项目负责人应由具备工程类执业资格的人员担任，但由于咨询单位的内部管理制度没有跟上，做造价的不管招标文件，做招标代理的不懂造价，很自然地将招标代理工作分成两部分，如此做招标代理很难不出现问题。最高投标限价要根据招标文件编制，有时最高投标限价好了，招标文件还在难产中；每个项目的招标文件其实应该个性鲜明，但现在的招标文件几乎一样，招标文件由一群不懂工程造价的员工编制是很难编出个性鲜明的招标文件的，招标代理项目负责人形同虚设，于是出现做造价的不了解招投标法律法规、做招标代理的不懂工程造价的现象，如此下去难以提高员工的综合素质。咨询单位改变这一状况主要措施有：一是招标代理项目真正实现项目负责人制，根据招标代理项目的具体情况委派一名具备工程类执业资格人员担任项目负责人，而不是由一两位所谓高管始终担任形式上的项目负责人；二是项目负责人直接参与项目的收入分配，并在员工薪酬制度中对其负责项目的收入分配比例进行明确。三是制定项目负责人的考核制度和考核办法，促进项目负责人管好项目。

2、加强企业共享协作的文化建设，推进项目负责人利用互联网工具对项目进行有效管理

目前是互联互通的互联网时代，在这个时代，只要造价咨询人员还在工作和学习，每天他都要面对大量的信息，建设单位发过来的图纸电子文件、送审结算资料电子文档、微信、微博、各种文档、书面资料等等，他能处理好这些信息吗？一位兢兢业业高产的项目负责人要随时面对大量的数据以及信息，他的头脑如果储存这些有用无用的信息，终有一天会因此而“爆炸”。再看看一些咨询人员的电脑显示屏，所有处理未处理的文件一一呈现于电脑桌面，有时一台电脑不够，上两台，为了找一个资料，因不知道存在何处，竟然会焦头烂额地找上半天。如此缺乏条理的工作方式很难做好项目，更难管理好项目。项目安排到咨询员后，企业的管理者希望看到立竿见影的效果，但目前咨询单位的项目运作方式，使项目的进展、效率、咨询服务质量等基本依赖于专业咨询员，专业咨询员不因质量问题给项目负责人添麻烦，则项目负责人“烧高香”了。如果项目负责人未直接参与项目的咨询服务，有时还要通过坐下来开会的形式来了解项目进展情况以及存在问题。

咨询企业发展这么多年，除了几块奖牌，以及一堆尘封的难以分析且装订成册的项目档案，收获的还有“口碑”，甚至“骂名”，其他还有什么。高层管理者主要关注业务和产值，很少关注企业赖以生存的知识积累，企业发展进程中明显缺乏核心竞争力，于是资深员工的离职成了企业的伤痛，他的离开，带走的不仅是项目，更是多年积累的经验。这些经验理应变为企业所有，但目前大多数中小型咨询企业没有这样的平台，难以通过项目的实施完成企业的知识积累，更难以通过项目形成共享协作的企业文化，全凭项目负责人的觉悟来管理项目。专业咨询员独立工作、一竿到底、自我封闭的行事方式，造成个人英雄主义，造成企业新员工培养难，更造成项目负责人只能在事后发挥作用，而不能将其工作重心转移至事中。要想改变这一状况，咨询企业首先要转变观念，改变专业咨询员的工作习惯；其次企业要加大共享协作平台建设的投入，利用互联互通工具对项目进行管理，降低项目负责人的工作强度，使专业咨询员工作有计划、条理清晰，项目负责人对专业咨询员的管理“所见即所得”。

笔者最近几年一直使用一款基于共享协作的笔记应用软件对自己负责的项目进行管理，通过实践，个人认为中小型咨询企业可以利用笔记应用软件解决企业发展以及项目管理中的一些困惑。现在流行的笔记应用软件功能大同小异，可以利用它帮助我们收集和规整几乎所有的信息，通过它建立属于自己的信息库，记录自己的生活，整理自己的文档，构建自己的知识架构，乃至管理自己的项目，并将相关笔记与项目组其他专业咨询员共享，利用大家的力量共同将项目完成好，同时个人相关笔记还可随时变为企业笔记，笔者在此不赘述相关笔记软件的具体应用。

有责任心的项目负责人如果以仔仔细细看一遍专业咨询员的成果文件作为其复核方式，这样的复核效果很明显，但工作量大，而且还会落入咨询员可能的思想误区，稍不留意同样会造成不可挽回的错误。解放生产力，还是要靠科技。最近几年一些软件公司从造价数据存储、大数据分析的角度，开发了一整套智能造价分析系统，项目负责人通过导入成果文件，让系统通过数据和逻辑检查，自动生成分析报告，这无疑大大降低了项目负责人复核的工作量，同时对已完工程成果数据尽快入库。

受旧有习惯和工作方法的影响，笔者认为只有通过企业行为才能将共享协作文化建设好，项目负责人才能在此基础上发挥其应有的作用。

五、结语

项目负责人在造价咨询服务过程中起着十分关键的作用，如何让项目负责人在造价咨询活动中变被动为主动去管，变事前、事后控制为事前、事中、事后全过程控制，既需要项目负责人具有认真负责的责任心，还需要专业咨询员的大力配合，更需要造价咨询单位建立共享协作的企业文化以促进项目负责人制“落地生根”，并以项目为载体进一步推动企业知识管理，增强企业发展进程中的核心竞争力。