一、项目名称：

城投青竹桃源项目房地产开发品牌赋能及委托管理服务

二、项目概况：

1、建设四至：【东临青霞路，南临青竹湖路，西临星月路，北临青丽路 】。界址点坐标最终以《国有建设用地使用权出让合同》附件之《出让宗地界址图》为准。项目总销售额预估为17亿元。

2、 地块面积：规划总用地面积【约180.348】亩，其中建设净用地面积为【约138.959】亩，最终以国有土地使用证上记载的面积为准。

3、物业类型（暂定）：【住宅、商业、公共配套、其他】。

交付标准：住宅为【 毛坯 】，商业为【 精装修/毛坯 】，办公物业为【 精装修/毛坯 】，【其他物业】为【 精装修/毛坯 】。

4、土地现状及主要规划建设指标：

土地现状：【净地/待拆迁】【土地平整情况】【已交付/预计于 前交付】。

（注：请特别注意土地是否交付，是否为净地等信息。）

主要指标：项目净用地面积*****.51㎡，总建筑面积约******㎡；容积率为≤【1.2】，建筑密度为≤【43%】，绿地率为≥【25 %】，建筑高度≤【18米】，最终指标详见地块规划设计条件书。

项目预计规划住宅【 】平方米，商业【 】平方米，办公物业【 】平方米，公共配套【 】平方米；规划总建筑面积为【 】平方米，其中：地上建筑面积为【 】平方米，地下建筑面积为【 】平方米（最终以规划部门核准的指标为准）。

项目规划建设低密度别墅产品及其附属配套工程。

三、品牌赋能及委托管理范围

采购人委托中标人进行项目的全过程开发管理工作，中标人对管理范围内该从事的具体管理事项在以下进行了完全列举：

1、前期管理工作：对项目的整体定位和运营思路和方案进行统筹规划，并在以采购人为主导的前提下，协助 采购人办理项目开发建设所需的相关审批和许可手续。

2、规划设计管理：根据项目类型和实际情况选择并协助采购人依法委托各专业顾问单位、各阶段各类规划设计单位，把控设计进度及设计成果质量。

3、成本及运营管理：制订合理的项目目标成本，并在项目开发建设全过程中实行有效的目标成本管理；对项目实施过程的质量与节点进行监督、管控，做好项目运营管控。协助采购人选择第三方工程造价咨询单位，并对其工作成效进行监督和考核。

4、工程管理：协助采购人依法选择各类施工单位、材料设备供应单位和监理单位并进行统筹管理，对项目工程建设阶段的质量、工期、安全生产、文明施工等进行全面管理。

5、营销管理：对项目房产市场定位进行规划并制订营销计划（需经双方按合同约定确认），协助 采购人依法选择各类营销专业工作单位并进行统筹管理，对项目的策划、推广、销售等过程进行全面管理。

6、竣工验收和交付管理：组织各类中间验收、竣工验收，完成竣工验收备案工作，负责组织实施项目房产的集中交付工作。

7、客户服务及房产保修管理：协助 采购人设置或延聘客户服务组织，有效处理客户投诉，提升客户满意度；负责项目房产在合同约定期限内质量保修的管理工作。

8、前期物业服务咨询管理及园区服务：协助采购人依法依规选择项目前期物业顾问咨询、案场服务及前期物业服务单位，协调制订物业服务方案，对前期物业服务进行督导。

9、档案管理：对项目开发建设全过程的重要档案资料进行归档保存，并根据相关档案管理的要求将与项目有关的资料及时移交给采购人及其他相关单位。

10、人力资源管理：根据中标人的管理经验，建立品牌赋能及委托管理项目的人力资源相关管理制度，并进行人力资源日常管理。

11、行政管理：根据中标人的管理经验，协助采购人建立项目行政相关管理制度，进行行政后勤、公文管理、信息管理等工作。

管理服务期限

按国家级行业相关标准。

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管理服务期限

1、本合同的整体管理服务期限为自本合同签订生效之日起至项目最后一期交付购房业主满【6】个月且尾盘全部销售完为止。管理服务期限届满，乙方有权终止管理服务工作并撤出全部管理团队，甲方应予以配合并完成交接工作。

2、根据项目开发建设的需要，应甲方要求并由甲乙双方协商一致后，可延长项目服务期，届时根据延长期间的工作内容，由甲乙双方签订书面合同约定具体的服务内容及取费方式。

一、 项目品牌赋能及委托管理的基本原则

1、各司其职、紧密配合、合作双赢原则。

（1）采购方作为项目开发建设单位，负责筹措项目开发建设所需的全部资金，拥有项目开发中的投资决策权、收益权、知情权和监督权，承担项目投资风险，同时根据有关法律法规和本合同的规定对投标方在项目建设过程中所应承担的各项工作的具体实施进行监督、控制和管理；

（2）投标方作为采购方的受托人，具体负责项目管理，统筹、整合、管理相关规划设计单位、工程监理单位、建筑施工单位、营销策划单位等专业机构，严格控制项目成本、质量和工期，尽最大努力控制其受托管理事务范围内的风险，同时依照本合同约定获取相应的报酬和收益。

2、充分竞争原则

项目建设活动实行合同制管理，项目开发建设过程中的所有合同均由采购方与第三方签订，由投标方负责合同履行中的全过程管理。

项目工程建设由采购方依法采用EPC工程总承包方式招标选择第三方工程总承包单位。

投标方负责对项目EPC工程总承包单位建设工程全周期进行监督管理。为确保项目工程品质与施工进度以及成本管控的有效落地。负责对EPC工程总承包单位建设以及相关分包单位按照**产品标准在品质、进度、安全、成本等方面进行严格管理。对总包在分包单位选择上，按照**标准进行评判，享有否决权。

3、标准化管理原则

项目建设按照**的标准化管理，项目建设质量及经营管理水平达到**类似区域同类项目产品开发的标准。

4、效益、效率原则

双方必须保持高效紧密沟通，快速处理影响项目推进的相关事项，最大限度地节约工程成本，降低资金成本，提高项目收益。

二、项目品牌赋能及委托管理的目标

1、前期管理目标：

按照开发计划要求，投标方须协助采购方及时办理项目开发建设所需的相关审批和许可手续。

2、规划设计管理目标：

在满足国家法律法规和国家、地方有关标准与规范要求的前提下，优化设计方案，控制建设成本。

3、工程质量管理目标：

坚持全面质量管理体制，建立质量负责制，严格要求工程质量符合工程设计要求、符合国家现行及交付时相关施工质量验收规范的合格标准。

4、开发建设周期管理目标：

本项目总体建设周期目标以采购方与投标方双方正式书面确定的项目总体经营计划（含双方调整的计划）及每年的项目年度经营计划（含双方调整的计划）为准。

5、工程建设成本管理目标：

（1）在项目定位、产品设计阶段，方案批复且投标方首批项目管理团队全部到岗后40个工作日内，投标方根据方案、结合投标方同类、同期、相同区域物业进行目标成本测算，并报采购方审核。审核通过后，方案版成本目标作为总工程建设管理目标。在当期项目全部施工图设计（含专业设计）完成后50个工作日内，由投标费协助采购方聘请第三方咨询单位编制施工图预算，经采购方审核确认后作为工程预算成本管理目标。成本目标编制原则：以**同区域、同期、同类型物业工程建设实际成本为参照依据，同时考虑区域、时间影响产生的材料、人工等变化的因素。EPC工程总承包中标结果作为工程建设成本的控制依据，投标方有义务严格把控。

（2）投标方应根据项目招标投标情况，及时跟踪成本变动情况，如成本发生重大变动（指因设计、施工变更导致单项增加成本10万以上或/及累计增加成本100万以上时），应及时上报采购方，由采购方审核、确认后方可实施。

6、项目房产销售周期及销售目标：

★（1）本项目分期开发、销售，预计自取得项目第一期施工许可证起【 2 】个月内取的首期预售许可证，具体开盘时间以双方正式确认为准。（需对此内容做承诺书，格式自拟）

项目已销售货值达到总货值(包括地上所有物业及所有车位和车库的销售金额)的【93】%视为投标方完成项目销售管理目标，后续尾盘（总货值93%之外的货值，不含93%）双方本着客观和快速去化清盘的目标，由投标方提出尾盘清盘方案，经采购方同意后由投标方执行。如遇特殊情况，包括房产市场发生重大变化或采购方特别要求放缓销售节奏，经双方协商可适当延长销售周期；

（2）销售目标：项目销售周期目标及销售目标，以双方正式书面确定的整体经营计划并结合年度经营计划为准。

7、安全文明施工管理目标：无重大人身伤亡事故，符合项目工程所在地安全文明工地的标准。如出现市民投诉、突发事件、群体事件和蓝天保卫战等情况，由双方及总包中标单位共同协调解决。

8、竣工验收和交付管理目标：如期完成工程竣工验收和备案工作，按照商品房买卖合同约定的交付期限负责实施项目房产的交付工作。

三、项目管理团队及双方代表

1、为方便项目的开展，投标方同意派驻相关专业管理人员组成管理团队，负责具体实施本合同约定的管理事项。

2、投标方派驻人员履行受托人的相关职责，并以采购方名义在采购方授权范围内对外开展工作。

3、采购方代表姓名为：。投标方代表姓名为：***或其授权代表。双方之间有关文件的传递、接收以及指令的发布等均须由双方各自代表签字确认，但双方代表对文件的签收并不表明对签收文件内容的确认。任何与本合同条款内容不一致或对本合同条款内容进行补充、变更的文件，均须由双方法定代表人或授权代表签字并加盖公章后生效。

4、双方任何一方代表更换的，必须提前7天以书面方式通知另一方。

5、双方自项目启动会召开后每季度召开由双方高层或授权人参加的协调会议，共同探讨与处理合作过程中的问题，明确今后工作的开展方向；同时，也增进双方之间对企业文化的了解，增加管理团队凝聚力。

四、与品牌赋能及委托管理服务相关的费用（不含项目管理人员薪酬福利等管理费用）

投标方完成本合同项下的委托事项，采购方应承担如下费用：

（一）自本合同签订时起至受托项目在本合同约定的总体建设周期开发完成，采购方需承担投标方为完成本合同项下受托事务派驻人员的薪酬保险福利费用、办公运营费用。薪酬福利制度及办公运营制度按照双方确定的相关制度规范执行。此处费用投标人中标后另行协商确定。

（二）项目工程建设品牌赋能及委托管理服务费用收费标准

双方同意，项目工程建设品牌赋能及委托管理服务费由基本管理服务费用和开发利润达标奖励两部分组成。

1、可售的住宅及商业物业、车位等可售物业在项目销售阶段收取“基本管理服务费用”。

①计费方式：按项目总销售额(含增值税)×【a+b】%(包括地上所有物业及车位和车库的销售金额)的标准收取,其中基本管理服务费用中按项目总销售额1%的部分由工程施工总包中标单位承担。

②支付节点：

a、采购方自品牌赋能及委托管理合同生效且投标方首批核心人员进场开展工作后次月起至项目首期开盘当月止，于每月15日前定期向投标方支付上月工程建设品牌赋能及委托管理服务月费人民币【50】万元(以下简称“月费”)。

b、项目开盘销售后，由采购方于项目首期开盘之日起，于次月15日之前，将当月销售回款额对应的品牌赋能及委托管理服务费用支付给投标方，计算公式为: 当月度完成销售回款金额×【a】%。采购方在开盘前（含开盘当月）已支付的工程建设品牌赋能及委托管理服务月费在项目开盘后应付投标方的项目工程建设品牌赋能及委托管理服务费中逐月扣回，每月扣减的额度不超过当月应付额的【50】%。

c、双方根据项目团队编制并经采购方正式批准的项目全盘计划和项目年度经营计划目标，在项目销售年度，经协商选取关键考核项（项目年度工程计划完成情况、项目年度销售签约指标、项目年度销售回款指标完成情况，以下简称“年度考核项”）针对基本管理服务费用费率中的b%进行基本考核，具体按以下方式进行考核：

①考核指标分解权重：分别按项目年度工程计划完成情况（占20%）、项目年度销售签约指标（占40%）、项目年度销售回款指标（占40%）。

②项目年度工程计划完成情况（A）、项目年度销售签约指标（B）、项目年度销售回款指标(C)三项指标分别按100分为满分计算各自完成率得分（分别为A、B、C），按上述权重比例计算综合完成得分，得出综合分D，综合完成率（E）=D/100x100%。

经年度考核结果，基本管理服务费用费率中的b%年度实际应付比例F为：F=Exb%。按考核结果，在相应考核年的次年1月30日前，按年度完成销售回款金额×【F】%补充支付基本管理服务费。

双方同意，针对上述年度考核项，年度品牌赋能及委托管理服务费中的b%中未支付的差额部分作如下约定：当项目最终结算后，如项目完成双方约定的项目净利润率（8%），且按项目总销售额(含增值税)×【a+b】%(包括地上所有物业及所有车位和车库的销售金额)的标准支付的基本管理服务费已计入项目开发成本的前提下，则该部分品牌赋能及委托管理服务费在最终结算时同步支付。如项目未完成双方约定的项目净利润率（8%）目标，则该部分品牌赋能及委托管理服务费在最终结算时不予支付。

2、开发利润达标奖励部分：当项目开发完成，且按项目总销售额(含增值税)×【a+b】%(包括地上所有物业及所有车位和车库的销售金额)的标准支付的基本管理服务费已计入项目开发成本的前提下，并以经双方一致认可的第三方专业机构结算认定的项目实现的净利润率完成结果，作为利润率达标的考核依据。具体按以下方式进行考核：

当项目实现净利润率在8.0（不含）-9.0（含）%时，则超过8%部分的净利润，采购方、投标方按90%：10%进行分配；

当项目实现净利润率在9.0-9.5（含）%时，则超过9.0%部分的净利润，采购方、投标方按80%:20%比例进行分配，并与前项分配比例分别分段累计计算；(已分配部分不重复计算)

当项目实现净利润率在9.5%以上时，则超过9.5%部分的净利润，采购方、投标方按70%:30%比例进行分配，并与前两项分配比例分别分段累计计算。(已分配部分不重复计算)

3、如因采购方原因导致部分物业在3个月内（自预售许可证取得之日起算）无法销售，采购方按保留物业进行处理，该部分工程建设品牌赋能及委托管理服务费的收取与可售物业一致。

（三）项目工程建设品牌赋能及委托管理服务费用的结算

1、单期项目竣工备案之日起满2个月15日内，双方进行该期项目工程建设品牌赋能及委托管理服务费用的最终结算，在结算完成后15日内双方多退少补。若单期项目最终结算时，尚未完成总货值93%(包括地上所有物业及所有车位和车库的销售金额)的销售目标，则工程建设品牌赋能及委托管理服务费按单期实际销售额结算，剩余未售物业在后续销售实现后次月15日前据实结算；至销售目标完成的次月15日前，双方依约结清当期全部可售物业的工程建设品牌赋能及委托管理服务费。

2、在最后一期项目竣工备案并集中交付购房业主满6个月且尾盘全部销售完成后一年内，双方完成整体项目工程建设品牌赋能及委托管理服务费用的最终结算，并向投标方支付相应的开发利润达标奖励（若有）。

双方约定，采购方在双方约定的项目竣工和尾盘清盘后一年内完成项目税务清算和最终净利润结算。双方应积极配合，推动项目最终结算工作。

双方同意，按照附件双方约定的《税后利润(净利润)的约定》为依据进行净利润结算。

3、双方认可项目地上可售物业销售均价、销售额的完成情况，不影响前述关于双方之间关于项目品牌赋能及委托管理服务费计取费率的约定。

4、最终结算时，本项目可售物业总销售额包括：

A、可售物业已签订网签备案合同（或协议）的合同销售额（含地下空间的销售额）（含增值税，以下简称含税）；

B、采购方要求保留的可以销售的物业（如有，包括可售车位）按项目本期同类物业当年含税销售均价计算，计入项目总销售额中，且该部分物业视同其销售资金已全部回笼。

C、若因政府限价等原因，导致部分房屋价款由业主以缴纳渠道费或委托装修费等形式向采购方或采购方指定第三方或采购方关联企业进行支付的，则该部分费用（含税）应计入总销售额，采购方应按含该部分费用的项目总销售额为基数向投标方支付项目工程建设品牌赋能及委托管理费。

5、上述项目工程建设品牌赋能及委托管理服务费由采购方支付给投标方，在付款前由投标方向采购方开具相应增值税专用发票。否则，采购方可顺延付款，并不视为采购方违约。

6、在项目建设过程中，应采购方的要求投标方发生本协议及补充协议约定委托服务外的附加工作或额外工作的，由双方另行协商费用标准及支付方式。

（四）乙方收款账号信息如下：

开户名：**公司

开户行：

账号：

五、与项目开发建设相关的费用

1、开发建设费用

在项目开发建设过程中，涉及项目开发的相关费用包括但不限于：

土地费用（包括土地出让金、契税、拆迁安置及相关费用等）。

前期费用（包括前期规费、市政配套费、招标代理费、各项设计费、前期工程费用等）。

工程费用（包括建安费用、景观工程费用、精装工程费用、其他分包和配套工程费用、销售展示中心和样板区/样板房的工程营造和精装费用等）。

营销费用（包括营销人员费用、策划咨询类费用、推广费用、营销客户活动费用、营销系统的办公运营费用、客户参观车辆固定资产等）。

管理费用（包括项目团队非营销系统的薪酬社保福利奖励等人员费用、办公运营费用、车辆等固定资产费用、前期物业咨询费、前期物业管理费补贴、案场服务费、案场保安保洁服务费、为办理预售许可证需要的物业公司入市备案相关费用、公关费、物业办公室装修费、审计费、法律服务费、社会捐款、办公场地租赁费用、员工食堂和员工宿舍、劳动安全保障费用、公务考察和工作业务培训费用等）。

财务费用和税费（包括资金融资费用、各种法定的税费等）。

上述费用及其他可能存在的开发运营费用由项目公司承担并列支到开发成本中。

管理费用为非营销系统人员的人员费用、办公运营费用两大类，按项目销售总货值的1%（含税）内控制，且须经采购方审批后方能执行。

营销费用为营销系统人员费用、策划推广费用两大类，按项目销售总货值的2.5%（含税）内控制，且须经采购方审批后方能执行。

2.1人员费用

2.1.1人员配置遵从“动态、统筹、精干”原则，投标方应秉着最大限度为采购方节省人员费用的原则。一是根据项目开发进度逐步增加人员，人员编制指全部配置到位的峰值，并不贯穿项目始终；人员编制根据项目情况动态调整；二是由投标方进行人员配置的统筹安排，阶段性工作原则上不配置专门人员，由投标方进行调配并由项目公司承担阶段性人员费用，给予项目阶段性支持，以最大程度节省人工成本；三是人员配置以质量为前提，合理控制数量，骨干人员力争实现一人多岗多职能。

2.1.2人员费用，按营销系统和非营销系统实行不同的《薪酬福利制度》。营销策划部为营销系统，其他部门均为非营销系统。

2.1.3项目公司团队包括采购方委派人员、投标方委派核心人员和投标方招聘人员共同组成项目团队。采购方委派人员的薪酬、福利、奖励等由采购方负责发放。投标方委派核心人员和投标方招聘人员的费用包括薪酬、福利、奖励、佣金（奖励、佣金仅营销系统人员有）由采购方每个月支付给投标方，由投标方或投标方指定的单位负责发放给个人，按照双方确定的标准按月发放。

2.1.4投标方委派人员的费用主要为派驻项目团队人员的工资性费用，工资性费用包括基本工资、绩效工资、福利、奖励、佣金（奖励、佣金仅营销系统人员有）等。工资性费用具体如下：

①基本年薪（含基本工资与绩效工资两部分）：工资根据岗位层级、岗位价值、胜任程度、外部竞争力及内部公平性确认工资等级及档位。基本工资按月发放，绩效工资为年度工资的构成部分，以半年度为周期根据员工的绩效考核成绩计算发放。

②福利：指公司为员工生活所提供的物质或服务，含法定福利和公司福利，按月度、季度或年度为周期发放。

③营销系统人员实行双方确定的《营销体系薪酬福利制度》，员工薪酬包括：底薪、福利、销售佣金、促进销售的各种政策性激励奖励、评优评先进奖励等。

④因特殊情况经双方协商一致适当延长开发建设周期的，延长期内投标方派驻团队的人员费用、办公运营费用等由采购方按实承担。

⑤员工中途解聘及最后分流所需要的补偿金费用，投标方委派人员由投标方承担，投标方招聘人员（不含营销人员）按实际发生的费用另行申请经采购方审批同意后由采购方支付。

2.2办公运营费用

办公运营费用指公司经营所发生的日常行政办公类费用，包括员工的办公设施、办公用品、办公租赁费用、视频会议系统购置安装及使用费、座机通讯费及网络、水电费、员工食堂费用、员工办公租赁费用、差旅费用、公务车辆费用、员工团建活动费用、员工制服、员工安全生产设备费用、其他行政费用等(利旧优先原则)。

2.3全面预算管理

管理费用、营销费用由项目公司按双方确定的标准和项目年度全口径预算目标控制，按实列支进入项目成本。

管理费用、营销费用均不包含在采购方向投标方支付的品牌赋能及委托管理服务费之中。

2.4 项目人员配备要求

包含但不限于以下岗位：（峰值人数不得低于31人）

注：以上为整体动工峰值配备要求，投标人应根据项目实际开发情况及需求设置。

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1. 本项目付款单位：长沙市江澜置业有限公司。

2.投标人在投标前，须踏勘现场，有关费用自理，踏勘期间发生的安全风险自负。

3.中标后，采购人有权对中标人在评审中提供的资料进行网上或现场核查，并视情况要求中标人将评审标准相关的证书、合同原件等提供给采购人（招标采购部，联系电话：0731-********）验证，如查实存在虚假或者拒绝提供原件核对的，采购人有权视为中标人自动放弃中标资格，采购人可从其他中标候选人中按顺序递补，由此导致的所有损失由原中标人全部承担。

4. 本项目为国有企业采购项目，采购人可根据项目实际情况确定商务条款、相关文件内容、流程等。

注：1）本项目为国有企业服务采购项目的非政府采购项目，现参照政府采购程序进行采购，由采购人负责项目的监管及相关问题的处理，采购人可根据项目实际情况确定采购需求、相关评审办法等。

2）本项目仅通过长沙开福城投集团有限责任公司CA及其名义发布采购公告、结果公示等程序，本项目采购人、合同签订及付款人等权利义务主体为长沙市江澜置业有限公司。

对于上述项目要求，投标人应在投标文件中进行回应。